川建院工程总承包业务起步较早，在2011年时就试点了第一个工程总承包项目，后续随着政府推进力度的加大，项目合同额持续不断的增加，统计川建院从2015年至 2020年以来承接的两种类型工程总承包项目合同额如图1。

  可以看出，川建院参与工程总承包业务在短短几年的时间里，参与项目合同总额从不到10亿元发展到超过200亿元，翻了20倍，发展速度很迅猛，设计业务慢慢的变多的以工程总承包模式承接，工程总承包模式正在迅速取代传统模式，成为市场主流。

  另外，对比川建院工程总承包合同中设计牵头模式和施工牵头模式合同额占比(如图 2)，能够准确的看出，在工程总承包两 种模式中设计牵头模式占比越来越小，到 2020 年时已不到10%，而施工牵头模式逐渐占据主导性地位，这也符合四川地区工程总承包市场的现状。因为设计牵头模式 对设计院要求高，一定要具有项目管理能力，能够很好的满足要求的设计院不多，四川地区只有几家大型设计院在做，而施工牵头模式下，实施工程单位的参与者数量众多，形成了比较优势。

  川建院全过程工程咨询业务相对工程总承包起步较晚，受区域市场情况的限制，四川地区对全过程工程咨询的接受程度相比发达 地区差距明显，政府和企业为推动行业发展， 仍在不断的探索中。川建院对这个业务很看重，投入了很多资源，之前也做过几个试点项 目，但规模比较小，2021 年川建院已陆续承接 了几个项目，单个项目合同额已达到了千万级，已经有了良好的发展态势。

  川建院“十四五”战略发展规划中制定了 四大业务体系，其中工程管理与咨询板块被定 位为川建院“十四五”期间最大的收入来源和 保持企业营收增长的重要板块，2025 年期末营 收将占据川建院 1 /2 以上的份额。

  工程管理与咨询板块在院的总体战略布 局下，规划了以工程总承包和全过程工程咨询 为核心业务，其他咨询类服务齐头并进的“2+N” 业务发展的策略，“ 向工程管理业务而非工程业务”方向迈进；将核心能力的建设由“ 设计+施工”的融合转变为“设计+施工管理”的能力构建 ;逐步在“十四五”期间实现“做优城市更新、市政景观、装配式建筑业务，补充全过程工程咨询业务链条短板，构建资源整合能力和平台运营能力”的目标。

  过去，川建院在工程总承包的发展过程中，大多以机会性项目为主，只要有项目就干，建筑、景观、市政、装修等工程总承包项目都参与，但是做了各类项目以后我们得知作为一家设计企业，我们并不是什么项目都能做好，有些项目我们在能力上没有优势，做得不好反而会给 公司能够带来巨大的风险，这种方式难以持续发展。

  总结过往的经验和教训，分析自身的优势和劣势，我们得知与施工总承包企业对比，做工程总承包，设计院在规模、资金、施工管理等方面差距明显，短时间之内难以追赶，但设计院在技术、全过程管理和人才等方面，具备差异化优势。

  我们认为，建筑设计院在工程总承包中适 合选择的差异化竞争优势方向主要体现为：设计与施工高度融合、对创意和呈现效果要求高、技术复杂、有技术壁垒、施工门槛不高的项目。结合川建院自身优势和特点，我们筛选了以下业务方向作为工程总承包发展方向。

  城市更新业务依赖策划、规划、设计创意和工程全过程管理及运营，设计院通过一体化策划和规划、一体化设计、建设和运营的手段，可以在工程总承包模式中发挥差异化竞争优势。

  川建院很早就开始关注这样的领域，经过多年的发展积累了明显的优势。市场方面参与了成都市大量城市更新项目，积累了众多的业绩，逐步向全国辐射；技术方面，经过20年的技术沉淀，构建全专业一体化和全过程一体化的先进的技术理念；科研方面，川建院是四川省唯一一家参编《成都市城市更新设计导则》的设计单位 。

  城市景观业务依赖设计创意和建设过程管理与维护，且施工难度小，门槛低，十分适合设计院来开展工程总承包项目。川建院的景观设计长期处在西南地区领跑 者的角色，已经在天府绿道、公共空间、遗址保护、景观规划、特色街区等不相同的领域设计和建成了一大批极具特色的优质项目，荣获了诸多奖项，积累了广泛的社会影响力。

  装配式建筑近年来在国家的大力推广下发展迅猛，装配化比率逐年提升，其特点体现为三个一体化 ，即建筑筑、结构、机电、内装一体化；设计、生产、装 配一体化；技术管理、市场一体化。它依赖策划、设计等前端技术，要设计、施工和管理高度融合，适合设计院选择开展差异化工程总承包业务。

  川建院在该领域起步早，成立了建筑工业化中心和绿色建筑研究中心，对其涉及的全过程工艺、技术有研究积淀。我们最终选择了装配式建筑中的幕墙工程和装配式装修两个细致划分领域进行工程总承包业务拓展。

  大型公建项目专业种类多、承包队伍庞大、技术和管理复杂，适合采用工程总承包模式。针对其功能复杂、技术专业性强、管理难度大、需要施工紧密结合专业方面技术要求进行管理等特点，设计院可以依赖自身的技术优势发展 工程总承包业务，具备差异化竞争优势。目前，虽然该领域门槛较高，但行业内一些大型设计 院在大型场馆、医院类项目中均有成功的案例，实践证明设计院可以在这样的领域里做出成绩。

  全过程工程咨询业务囊括经济、技术、管理等各个专业版块，对企业业务覆盖范围要求很高。川建院经过近70年的积累和沉淀，发展了较为齐全的专业门类，具备建筑规划、建筑规划设计、景观设计、市政设计、地下建筑规划设计、建筑装饰设计、勘察测绘、工程检验测试、工程咨询、造价咨询、工程监理和项目管理等多专业能 力，在全过程工程咨询业务发展上具备全专业优势。

  虽然全过程工程咨询和工程总承包两大业务在业务性质上有明显的区别，但二者管理内核相同，工程总承包是以设计为核心，以总承包项目管理为价值延伸手段；全过程工程咨询也是以设计为核心，以全过程工程咨询和项目管理为价值延伸手段，二者均强调项目管理和工程设计的结合。此外，作为管理者和被管理者，两类业务互补，可以集中资源同步发展。

  第一阶段，“十二五” 时期，首次成立工程总承包管理机构——重大项目部(筹)，当时部门只有几个人，人员严重不足(如图3)。

  第二阶段，“十三五”初期，基于发展需要，成立了工程总承包事业部，人员增加到二十几个人，下设商务部、工程部、造价部和综合部四个部门，但随着项目的增多，人员依然不足，尤其缺少项目管理人员(如图4)。

  第三阶段，“十三五”中期，未解决人手不足的问题，将工程总承包部和项管公司组合形成工程管理板块，下设综合部、人力资源部、 财务部、商务部、工程 部、设计管理部、造价部和招标采购部八个部门，人员增加到二百多人，但组合不等于整合，人员思维还未转变，依然有不少问题是需要解决(如图5)。

  第四阶段，“十三五” 期，为解决人员思维程建设咨询管理公司(简称“建管公司”)，负责统转变的问题，将工程管理板块两个机构整合成工筹工程总承包和全过程工程咨询业务(如图6)。

  对比分析以上四种方案，结合川建院实际，选择对建管公司以事业部的组织方式，建立新的组织架构。

  建管企业成立之初，总体沿用了原工程总承包部和项管公司组合后的组织架构 (如图 7)，部门职能定位不清，相互间协作不足，对前台支持不够，频繁需要公司领导班子充当“救火队长”，参与解决细节问题。

  如何从组织架构上破解设计、施工管理“ 两张皮”的问题，实现由整合变为融合。首先从设计管理部门的破立入手，从造价一、二部管理与生产职能分离入手，重新建立了组织架构 (如图8) 。

  建管公司现组织架构中新增三大中心和更新、人工环控等同“2+N”战略布局强关联的两大部门，并整合更多业务单元，引入了城市业务，融合发展，不断补强“2+N”业务中的N项细分业务，形成良性的业务联动圈，逐步提升川建院工程建设领域全产业链服务能力。其中，三大中心和两大部门核心定位如下:

  三大中心：以设计施工融合为目标，破除传统业务职能分离的局面，整合分散的业务职能，强化业务管控能力。

  计划运营部：以目标管理为导向，统筹业务推进，避免各业务板块各自为阵，确保计划落位。

  内控管理部：建立内控体系，强化公司自我管理约束机制，促进公司规范化运作和健康发展。

  组织架构确定后，必须要解决的核心问题是人才，什么样的人才才能让这套组织架构发挥最大的作用? 工程总承包和全过程工程咨询都是涵盖范围广、涉及专业多的项目组织管理模式，需要的是既懂设计又懂采购和施工，既熟悉工程技术又熟悉政策法规和成本管理，具有综合管理 能力、统揽全局的复合型人才，能够独当一面的施工现场技术、质量、安全、进度、经济、设备和材料等专业管理人员。

  川建院作为一家技术型企业，在专业人才上具备先天优势，但在复合型人才上还是捉襟见肘，仅依靠从社会上招聘，很难有合适的人才，自行培养是必由之路。因此我们确立了核心的复合型人才教育培训目标是培养设计院的设计师向工程师的方向转型，成长为有设计院基因的复合型管理人才。

  要解决人才的问题，我们在院内实施了“领英计划 ”(如图9)，从“选“”留“”育” 三个方面着手。

  留住人：出台薪酬绩效管理办法细则，推动中长期激励方案，建立院内设计人才轮岗和转型机制。

  “十四五”期间，在院顶层战略下，建管公司坚持“战略驱动，目标导向”，重新制订建管公司的“十四五”战略规划，做好顶层设计。

  公司愿景：服务美好城市空间，成为城市空间产业生态圈工程管理与咨询核心服务商。

  战略保障：组织架构、资源团队、人才体系、激励政策、投融资能力、统筹协同。

  建管公司依据顶层战略规划，出台了一系列顶层制度文件和配套文件。对于两大核心业务，由于涉及院多个生产单位和部门，针对过往业务组织定位不清、责权利不匹配、资源保障不足、牵头协调难度大等一系列问题，分别出台了《工程总承包项目管理暂行规定》

  《全过程工程咨询项目管理暂行规定》和《工 程总承包和全过程工程咨询业务生产经营联动管理办法，这三个文件作为业务顶层设计文件，明确了院工程总承包、全过程工程咨询业务服务模式；明确了建管公司在工程总承包、全过程工程咨询业务中的统筹管理定位; 明确了工程总承包、全过程工程咨询业务的管理机构与职责范围；明确了工程总承包、全过程工程咨询业务管理的经营、生产及综合 管理中的主要原则及要点；明确了相关监督管理要求；明确了院工程总承包、全过程工程咨询业务经营管理中各单位的职责划分和配合机制等，对于下一步工作的规范化起到核心统领作用。

  “十四五”期间川建院的总体定位是要做城 市空间产业生态圈综合服务引领者，即在城市空间服务生态圈内，省建院在原有一体化、全过程、高品质的服务能力基础上，将由传统的产品交付模式转变为织网者、协调者、贡献者、赋能者等更为复合的服务模式，将作为生态圈平台 管理商、数据运营商与产业投资商多重角色为生态圈提供综合性、全方位、无边界的服务，其价值引领的定位将从原有的技术与人才引领维度 ，扩展到模式引领、数据引领、投资引领，以产业链思维、做产业链整合、构建产业生态圈，改变单打独斗的陈旧模式，与生态圈共生共荣。

  细数川建院工程总承包的发展历史，跟随整个行业环境的发展，经历了多种不同的商业模式，他们都有各自不同的优缺点。

  十年前的起阶段，没有资质限制，做了独立承接的项目试点，项目较小，各方都在摸索，积累的经验不多。

  设计院和实施工程单位组成联合体，设计院牵头时向实施工程单位收取管理费。设计和施工完全两张皮，融合没办法实现，且管理费较低，不利于长远发展，工程总承包的优势难以发挥。

  联合体模式下，设计院除了设计外还承担一部分专业分包工程，可以轻松又有效提高利润，但同实施工程单位仍然是两张皮，且因为分走了部分利润，进一步激化联合体内部利益矛盾。

  施工牵头的联合体模式中，设计院根据施工方的需求提供全过程工程总承包服务，如项目品控等，并收取服务费用。该模式服务内容灵活，值得推广。

  设计院取得施工资质后逐步转型成工程总承包商，独立承接工程总承包项目，同国际接轨，承担风险的同时获取更高的利润，形成良性循环。

  品质优先：川建院要以自身技术优势为依托，牢牢抓住品质这个关键点，不追求做规模， 而是追求做精品。

  价值创造：要响应时代的号召，联合体模式只是一种过渡，必须要以独立承接的工程总承包项目为发展目标，以技术和管理创造工程价值和企业价值为导向。

  建筑师负责制：建筑师始终都是建筑设计院的核心人才，要将工程总承包项目作为建筑师负责制的实验田，培养建筑师向工程师转型。

  以设计为核心：设计院做全过程工程咨询要抓住设计的关键优势，发挥设计对项目全过程管理的决定性作用。

  建筑师负责制：同工程总承包一样，也可以将全过程工程咨询项目作为建筑师负责制的实验田，培养建筑师向工程师转型。

  以上是川建院在发展工程总承包和全过程工程咨询道路上的一些探索实践，探索的过程还在不断地向前推进。实践中的经验和教训以及带来的思考可以供同行参考借鉴。